คิดให้รวย แบบสุดยอด CEO สมชัย ไทยสงวนวรกุล

       ด้วยความโดดเด่นในวิธีการบริหารองค์กรพร้อมความสามารถในการถ่ายทอดวิสัยทัศน์และแนวคิดการทำงานแก่พนักงานจนผลักดันให้บริษัทมียอดขายเติบโต 10 เท่าตัว 

       ภายในเวลา 7 ปี จากบริษัทขนาดเล็กมีรายได้ 834 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 78 ล้านบาท เมื่อปี 2547 ปีแรกที่บริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ก้าวสู่บริษัทขนาดกลางสามารถทำรายได้ 8,323 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 519 ล้านบาท เมื่อปี 2554 ที่ผ่านมา

       จนตลาดหลักทรัพย์ฯ และวารสารการเงินธนาคาร ต้องมอบรางวัล "ผู้บริหารสูงสุดยอดเยี่ยม" หรือ Best CEO ประจำปี 2554 ให้ สมชัย ไทยสงวนวรกุล ประธานกรรมการบริหาร บมจ.เอส เอ็น ซี ฟอร์เมอร์ นับเป็น "เถ้าแก่คนแรก" ที่คว้ารางวัลนี้มาครอบครอง ขณะที่บริษัทก็ได้รับคัดเลือกให้เป็น 1 ใน 2 บริษัทได้รับรางวัล "องค์กรโปร่งใส" จากสำนักงานคณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ (ปปช.)

       เอสเอ็นซี ฟอร์เมอร์ ก่อตั้งขึ้นเดือนมีนาคม 2537 ด้วยทุนจดทะเบียนเริ่มแรก 1 ล้านบาท ประกอบธุรกิจผลิตชิ้นส่วนเครื่องปรับอากาศสำหรับรถยนต์, ชิ้นส่วนแอร์ภายในอาคาร และคอมเพรสเซอร์ จำหน่ายให้แก่ผู้ผลิตรายใหญ่ระดับโลกที่มีฐานการผลิตในประเทศไทยและส่งออก ปัจจุบันบริษัทมีทุนจดทะเบียน 301 ล้านบาท ขณะที่ราคาหุ้น SNC ตั้งแต่ขายไอพีโอเมื่อปี 2547 ที่ราคา 3.80 บาท เคยขึ้นไปถึง 32 บาท นักลงทุนที่ถือหุ้นตัวนี้ไว้ตั้งแต่เริ่มแรกได้รับเงินปันผลและกำไรจากส่วนต่างราคาเกิน 10 เท่าตัว ถือเป็นหุ้นที่ "สุดยอด" ตัวหนึ่งในตลาดหลักทรัพย์

       สมชัย ไทยสงวนวรกุล ผู้บริหารเท้าติดดินที่ได้เกียรติเป็นถึง "ดอกเตอร์" ปริญญาเอก รัฐประศาสนศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี เล่าถึงหลักการบริหารให้กรุงเทพธุรกิจ BizWeek ฟังว่า หลักการบริหารที่ใช้มาเป็นสิบปีและเป็นเบื้องหลังความสำเร็จของบริษัทก็คือ การส่งเสริมให้ "ลูกน้อง" ได้มีโอกาสบริหารงานด้วยตัวเอง ภายใต้โครงการ “มินิเอ็มดี”

      "ยอมรับว่าเหนือความคาดหมายที่ได้เป็น ซีอีโอยอดเยี่ยม เพราะเราเป็นบริษัทเล็กๆ ผลประกอบการก็สู้รายใหญ่ๆ ไม่ได้ คิดว่าติด 1 ใน 7 ก็สุดยอดแล้ว” เขากล่าวถ่อมตัว

      ซีอีโอยอดเยี่ยม กล่าวถึงแนวคิดสร้างความร่ำรวยว่า ตอนเริ่มทำธุรกิจได้เรียนรู้จากแนวคิดรุ่น “เตี่ย” ซึ่งทำธุรกิจแบบคนจีนโบราณคือเจ้าของ "ทำทุกอย่าง” ตั้งแต่ผลิต, บัญชี, ฝ่ายขาย พอมาถึงรุ่น “เสี่ย” หรือทายาทธุรกิจรุ่นที่สองจะเริ่มจ้างคนนอกเข้ามาทำงาน ปัญหาที่เจอคือพนักงานแต่ละฝ่ายทำงานไม่สอดประสานกันเพราะต่างคนต่างรู้และรับผิดชอบเฉพาะหน้าที่ตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น พอสินค้าไม่พอส่งขาย ฝ่ายการตลาดก็จะต่อว่าฝ่ายผลิต ทำให้คิดว่าต้องสอนให้ทุกคนรู้จักทุกหน้าที่ที่มีขอบเขตที่กว้างขึ้น สมัยก่อนเรารู้จักแต่ตำแหน่งเอ็มดีเพราะได้ต้นแบบมาจากคนญี่ปุ่น คำว่า "ซีอีโอ" ยังไม่เป็นที่รู้จักมากนัก เลยเป็นที่มาของชื่อโครงการ "มินิเอ็มดี"

      หลังจากที่เริ่มต้นโครงการ ก็วางเป้าหมายให้ผู้ที่จะก้าวขึ้นมาเป็น "เอ็มดี" ได้ต้องสร้างยอดขาย 200 ล้านบาทขึ้นไป และจะได้รับผลประโยชน์พร้อมทั้งสวัสดิการอื่นๆ ที่ช่วยสร้างแรงจูงใจ จนกระทั่งสามารถสร้างผู้บริหารที่มีคุณสมบัติพอที่จะเป็นเอ็มดีได้จำนวน 4 คน ตอนนั้นยอดขายของบริษัทยังอยู่ที่ 800 ล้านบาท จนกระทั่งสามารถมียอดขายเติบโตขึ้น 10 เท่า หรือแตะระดับ 8,000 ล้านบาท ในปี 2553 สาเหตุเพราะเอ็มดีทุกคนแข่งขันกันเองและรู้จักพูดคุยเพื่อแชร์ข้อมูลด้านต่างๆ กัน ปัจจุบันบริษัทมีทีมงานกว่า 80 คน ที่มีคุณสมบัติพร้อมและต้องการก้าวขึ้นมาเป็นเอ็มดีในอนาคต

       อีกหนึ่งในหลักคิดที่ทำให้บริษัทเติบโตอย่างรวดเร็วในช่วงหลายปีหลังนี้ เถ้าแก่สมชัย กล่าวต่อว่าคือการเลือกทำธุรกิจกับ "คู่ค้า" ระดับ “บิ๊ก” ทั้งในธุรกิจเครื่องปรับอากาศ เช่น มิตซูบิชิ, ฟูจิตสึ, ไดกิ้น, ชาร์ป ฯลฯ และ ธุรกิจยานยนต์ เช่น โตโยต้า, ฮอนด้า, มิตซูบิชิ ฯลฯ เพราะต้องการได้เครดิตเทอมในการจ่ายเงินที่ “เร็ว” แนวคิดดังกล่าวเหมือนกับบริษัทค้าปลีกคือ "ยิ่งขายเยอะ..ยิ่งมีเงินสดติดมือเยอะ" ธุรกิจก็เติบโตเร็วและมีต้นทุนต่ำลง แต่ขณะเดียวกันทีมงานต้องมีความสามารถในการทำงานให้เร็วด้วยเช่นกันเพื่อไม่ให้เงินมาจม

       “ผมว่าทุกธุรกิจมีการว่างงานแฝงอยู่ทั้งนั้น แต่ถ้ามีความเป็นเถ้าแก่ในตัวเองแล้วทุกคนจะเกิดการเอาใจใส่งานมากขึ้นเพื่อให้ต้นทุนลดลง ผมจะให้เอ็มดีทุกคนวางแผนเองอยากได้อะไร จะเอาโบนัสเท่าไรก็เขียนไปเลย แล้วมาเสนอผมซึ่งเป็นตัวแทนผู้ถือเงินของผู้ถือหุ้น และคนกลุ่มนี้สักวันจะต้องขึ้นมาเป็นบอร์ดและผู้ถือหุ้นในอนาคตด้วย”

       การที่บริษัทเข้าตลาดหุ้น (ขาย IPO 60 ล้านหุ้น ราคา 3.80 บาท ได้เงิน 228 ล้านบาท) ก็เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้มีการเติบโตที่รวดเร็ว เพราะแต่เดิมพึ่งพาตลาดเงิน (กู้แบงก์) ซึ่งอ้างอิงกับอัตราดอกเบี้ย แค่มีสินทรัพย์ไปค้ำประกันกับเขาก็ได้เงินมาแล้วทำให้ไม่มีวินัย แต่พอเปลี่ยนมาใช้ตลาดทุนก็เปรียบเสมือนกับนักลงทุนนำเงินมาให้เราล่วงหน้าแลกกับผลตอบแทนกับความเสี่ยงในอนาคต

เข้าตลาดหุ้นแล้วหลักทรัพย์ค้ำประกันก็คือ หน้าของผม เมื่อไปสัญญากับผู้ถือหุ้นไว้แล้วจะต้องทำให้ได้ ตอนนี้ชื่อ SNC เลยเปรียบเสมือนกับตัวผมไปด้วย”

       สิ่งหนึ่งที่ สมชัย ให้ความสำคัญอย่างยิ่งคือเรื่องการ "จ่ายปันผล" เพราะเป็นคนที่แคร์ผู้ถือหุ้นโดยเฉพาะคนที่ติดหุ้นราคาสูง เมื่อเขาเลือกมาลงทุนหุ้นเราแล้วสมควรจะต้องได้ผลตอบแทนกลับคืนไป และผู้ถือหุ้นแต่ละคนจะถือหุ้นในราคาที่ไม่เท่ากันดังนั้น การจ่ายปันผลจะดูราคาหุ้นเฉลี่ยแล้วจ่ายให้ทุกคนที่ถือหุ้นพอใจ

       “ที่จริงแล้วผมจ่ายปันผลแค่ 50% ของกำไรสุทธิ ตามนโยบายก็คงพอแล้ว แต่ผมแคร์คนติดดอย บางครั้งเราจึงต้องจ่ายปันผลถึง 150% ของกำไรสุทธิต้องเอากำไรสะสมมาจ่ายด้วยเพื่อให้เขาได้ผลตอบแทนที่ดีพอ ทุกครั้งที่หุ้นวิ่งชนเพดานผมจะปวดหัวทุกที เพราะถ้ามีใครมาซื้อที่ราคาสูงๆ จะเอาเงินที่ไหนมาจ่ายปันผล อย่างช่วงหนึ่งราคาหุ้นเราวิ่งอยู่ 25-30 บาท โชคดีที่คนซื้อที่ราคา 30 บาท คงไม่เยอะก็จะนำค่าเฉลี่ยมาหาอัตราจ่ายปันผลที่เหมาะสม”

       เขาบอกว่า ยังดีที่หุ้นแม้จะขึ้นมาตลอด แต่ก็ขึ้นแบบค่อยเป็นค่อยไปไม่ค่อยกระโดด เพราะปัจจัยพื้นฐานบริษัทไม่ค่อยไปยึดติดกับเหตุการณ์ทั่วไปในประเทศ เพราะลูกค้าของเราส่งออกเกือบ 100% ส่วนตัวจะพยายามให้เป้ารายได้และกำไรเติบโต 20% ทุกปี

       การเติบโตในอนาคต บริษัทยังคงเน้นการขยายตัวอย่างต่อเนื่องใน "ธุรกิจต้นน้ำ" ในกลุ่มชิ้นส่วนแอร์บ้าน ชิ้นส่วนเครื่องใช้ไฟฟ้า ทั้งงานท่อทองแดง ขึ้นรูปโลหะแผ่น งานพลาสติก อุปกรณ์แลกเปลี่ยนความร้อน ซึ่งเป็นจุดแข็ง และยังคงขยายธุรกิจชิ้นส่วนรถยนต์ควบคู่กันไปด้วยโดยจะร่วมทำธุรกิจกับพันธมิตร (Joint Venture) เพื่อต้องการเรียนรู้เทคโนโลยีและการตลาด เช่น การจับมือกับพันธมิตรญี่ปุ่น, เกาหลีใต้ หรือ ไต้หวัน นั่นหมายถึงการได้ลูกค้าจากประเทศเหล่านี้เข้ามาด้วย ขณะเดียวกันจะได้เทคโนโลยีด้วย ทำให้เราเพิ่มความแม่นยำของการผลิต และลดการใช้แรงงานคนให้น้อยลง

      สำหรับเป้าหมายในอนาคต สมชัย กล่าวว่าประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ในปี 2558 คือเป้าหมายสำคัญ แม้จะเป็นทั้งดาบสองคม คือตลาดที่กว้างขึ้นแต่ก็มีคู่แข่งใหม่เพิ่มขึ้นด้วยเช่นกัน ตอนนี้บริษัทกำลังพัฒนากระบวนการภายในเพื่อหาโอกาสในภูมิภาคอาเซียนมากขึ้น ขณะเดียวกันต้องเร่งสร้างผู้บริหารหน้าใหม่เพิ่มขึ้นมารองรับ

       “ภายในปี 2558 เราน่าจะมีพนักงานที่อยู่ในระดับมินิเอ็มดี 200 คน ยอดขายรวมน่าจะแตะระดับ 15,000 ล้านบาทได้” นี่คือเป้าหมายที่ท้าทายของ "ซีอีโอยอดเยี่ยม" สมชัย ไทยสงวนวรกุล ที่เขามั่นใจว่าปีนี้รายได้จะแตะ "หมื่นล้านบาท" ได้สำเร็จ

บทความโดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์